压降企业经营管理成本，事关国资国企高质量发展。万家寨水控集团党委在2023年年度工作会议报告中提出推广“标价分离”模式，向成本管理要效益，用成本控制赢市场，通过精益管理，达到“内控成本、外创效益”的目的。水工局集团作为水控集团最大的施工类企业，担起责任，积极部署，稳步推进“标价分离”相关工作。

对标——学习

"标价分离"项目管理模式由中国建筑集团首次提出，这种模式对内成为中国建筑集团文化融合的突破口，对外成为同业学习的典范，产生了积极的社会影响。

其中的“标价分离”就是按照一定方法将中标价（合同价）与标准成本实现分离核算。“标”是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程价款。“价”是指在既定的施工环境和市场条件下，根据企业现有的生产力水平、管理特点，按企业费用支出标准计算，项目经理部为完成工程合同义务而支出的各项费用总和，即项目责任成本。

▲水工局集团承建的江西省龙南市茶坑水库工程

“标价分离”通过对中标预算的深化、细化，结合施工当地工、料、机市场价格和企业自身管理水平，编制施工预算，确定目标成本，作为项目责任成本控制的依据，在施工过程中，对实际发生的量与价进行控制，有效降低施工成本，确保企业盈利最大化。

实施——见效

水工局集团2023年“标价分离”工作推进会指出，“标价分离”、成本管控是项目盈利的关键影响因素。中标后各相关部门要按照协同管理原则、全过程管控原则、预算引领原则和动态调整原则，一标一策，合理编制成本计划，对项目成本做好分析、研究和计算，健全完善管控考核，各项目要进一步强化安全生产主体责任落实，做好安全隐患排查治理，强化管理，规范操作，确保项目实现利润最大化。

把握好“‘标价分离’工作的实施要与施工组织相结合”理念，是让“标价分离”工作督促施工组织的优化，让优化的施工组织有效地降低施工成本，从而体现“标价分离”工作的实质。

公司招投标管理中心负责人说到：“我们主动服务分(子)公司预判评估风险，配合完成拟投标项目的标前咨询、标书编制等工作。在招投标环节，合理确定投标报价，充分利用报价技巧，尽早回笼资金，为公司创造最大的利润。中标后，针对项目的基本情况、标前策划、成本构成、目标利润，项目的机会点、盈利点、亏损点等信息详尽细致做好合同交底。”

公司经营管理部在给全体项目经理致公开信中提到：我们拟定公司经营管理总体规划，建立完善经营管理体系，为公司经营管理提供制度保障。在项目管理方面，联合相关部门以预算为引领，对项目进行评估，根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，一标一策，测评该项目的经济效益，编制施工组织设计；在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过工、料、机消耗分析和制定节约措施之后，制定现场的目标成本，持续加强项目全过程管控，推行精益化管理，对海外项目实施专项管控。在合同管理方面，强化合同履约及合同风险防控，组织合同评审，建立集中采购平台工程分包商资源库。

坚持全过程管理原则，要求各位项目经理按时进行物资点验、消耗、申请和设备租赁结算、申请，规范现场物料管理。每月准确登记工程量、材料扣款、劳务计价等并上报。

▲水工局集团承建的大同市西郊污水处理厂扩容新厂项目现场

通过“标价分离”成本管控信息系统直观比较中标清单与责任测评出入，并围绕实际收入、成本、收益等经济影响因素进行过程管理，将成本行为与资金需求计划、财务核算相关联，实现资金管理倒逼业务管理规范化，有效控制内部风险、提高管理水平，全力促“精管”目标实现。

公司财务管理部针对“标价分离”工作作了安排：不断完善财务管理制度，提高财务核算规范性以及资金使用安全性，实现资金集中管理，明确线上审批流程，实现部门联动，提高审批效率，保障资金安全。每月召开一次财务例会，以便及时掌握各分、子公司日常管理工作执行情况、财务指标完成进度，为“标价分离”工作动态调整的各项决策提供财务数据支撑，全力促“细算”目标实现。

▲水工局集团承建的全省重点项目——运城市部官扬水改扩建工程

通过各部门协同管理，最终形成以合同为主线，整合工程、成本、财务“三大板块”，融合工程管理、物资管理、设备管理、劳务分包等成本管理因素的综合项目管理体系，紧密结合施工组织，对各类相关数据进行横向比对、纵向监控，以管理提升质量效益。

点面——高效

公司班子成员和各分、子公司经理和项目经理层层签订责任书，做到项目全覆盖，强化全过程控制。各职能部室切实发挥有效监管监督作用，重点防范经营风险、合规风险和安全风险。施工场地项目经理勤俭节约、精打细算，严格实施成本全要素管理方法，尽可能的把有限资金和材料用好；努力扭转粗放管理的不良陋习，当好整个项目中材料管理、机械管理、合同管理及统筹协调工作的“负责人”，及时总结工作方法，按照各方意见优化工作流程，有效降低施工成本，确保企业盈利最大化。

增加“标价分离”研讨过程，水工局集团定期召开“标价分离”工作审查委员会工作会议及重点项目监管、“标价分离”成本管控月度例会，将各相关部门、子分公司聚到一起，总结上月“标价分离”成本管控进展情况、劳务集中管理情况和重点项目进展情况，通报计划利润率低于基本利润率的项目，并逐一分析。通过各家汇报，把关于项目成本管理的先进经验、好的做法、看家本领都展示出来，把管理上的薄弱环节暴露出来，通过相互点评、相互沟通，达到互鉴、提高、共享、发展的效果。全员携手，力求采取合理措施，推进各类项目进度，有效规避成本风险，确保各家项目实现利润最大化。

经营管理部明确了考核要求和奖惩办法，通过过程监督和阶段考核，各生产单位逐步形成“比、学、赶、帮、超”的良好经营氛围。

公司纪委将“标价分离”工作与创建“清廉国企示范单位”的活动相结合，以监督促执行、以监督促落实，推动企业合规管理、精益管理走深走实。

▲水工局集团承建的中部引黄工程TBM3标(续)项目

施工现场工作人员感悟到：“以前劳务队伍进场先干活后签合同，因为当时定不了价格，后期带来很多矛盾，现在先预算成本后再发包，按合同对其进行管理，机制更顺畅了；材料采取集中采购获得，不用自己买，按照集采制度规定分等级类别上报需求后，过几天就收货了，避免了以前那种大量采购囤积和浪费的同时，价格上也有了对比平台，使得整体价格适中了；大型机械直接由公司按需求调配，避免了无效运输和窝工浪费。感觉自己所在的团体真的是要从各自为政的小队伍向集团化的正规军迈进了！”

水工局集团相关负责人表示：“万家寨水控集团特别重视我们的“标价分离”工作，在充分调研的基础上，编制印发了《万家寨水务控股集团有限公司项目标价分离工作指引》，为其他施工企业提供参考。我们也更有信心，听从指挥，从“关键小事”着手推动工作，以“关键小事”撬动“大事”，推动公司各项工作再上新台阶，为万家寨水控集团高质量发展贡献基层力量！”

（文：宋倩    图：水工局集团提供）